Стратегия вертикальной интеграции

Стратегия вертикальной интеграции

Интеграция — объединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития (науч).

Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структурназываются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Стратегия интеграционного роста, как уже было отмечено, связана с возможностями объединения с другими элементами маркетинговой системы отрасли. Основной целью данного направления развития фирмы является рост в пределах индустриальной технологическом цепочки.

Стратегия этого типа оправдана, когда нет возможности роста по отношению к базовому рынку, что может быть связано с его стабилизацией (стадия зрелости жизненного цикла отрасли, рынок поделен и т. п.).

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний—поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.

По направленности различают прямую (прогрессивную) и обратную (регрессивную) вертикальнуюинтеграцию (рис. 6.3).

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная) направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

Регрессивная интеграция — это по существу ответ на вопрос, «производить самим или приобретать?» в пользу добавления технологическом цепочки к основному виду деятельности. Такая форма интеграции в основном используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения и тем самым уменьшить зависимость фирмы от поставщиков. Например, пивоваренная компания «Балтика» создала собственное производство солода, который является основным сырьем для производства конечного продукта. Это оправдано, когда, такие способы борьбы с нестабильностью поставок и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, контракты с фиксированными ценами, работа с большим количеством поставщиков, замена стандартных товаров товарами-субститутами, не привлекательны для фирмы. Иногда такая интеграция применяется, поскольку поставщики не могут обеспечить необходимое качество входных ресурсов.

При собственных действиях фирмы в других звеньях отраслевой технологической цепочки регрессивная интеграция дает существенные стратегические преимущества, когда:

— поставляемые компоненты занимают основную часть себестоимости конечного продукта фирмы;

— необходимые технологические навыки легко освоить;

— интеграция в большее количество звеньев цепочки ценностей дает фирме возможность проведения дифференциации за счет добавления продукту характеристик, которые усиливают его значимость для покупателя;

— требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная) выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Прогрессивная интеграция осуществляется путем формирования собственных сетей распределения продукции, тем самым преследуется цель обеспечения контроля за сбытовыми каналами. Отсутствие такого контроля может привести к накоплению товарных запасов, ча­стой недозагрузке производственных мощностей, что ведет в конечном итоге к нестабильности производства и невозможности получения дополнительной экономии. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

43 Способы установления вертикального контроля

К основным способам вертикальных контрактов между фирмами в вертикальной цепочке взаимоотношений относятся следующие:

Линейное ценообразование – ситуация, когда фирма-монополист сама назначает цену перепродажи, а выбор объема закупок промежуточной продукции остается за фирмой-клиентом.

Нелинейное ценообразование в виде двухчастного тарифа. В данном случае первая фирма в вертикальной цепочке предоставляет второй фирме исключительные права на свою продукцию в обмен на франшизу – постоянный размер «выкупа» за доступ к рынку, к которому прибавляется цена единицы промежуточного товара.

Контроль уровня розничных цен. Фирма-монополист может устанавливать так называемую рекомендуемую цену для торговцев. Это может быть как максимальная, так и минимальная цена перепродажи. Контроль уровня розничных цен позволяет оказывать влияние на конечный спрос и тем самым прибыль производителя.

Нормирование объема сбыта. В данном случае фирма-производитель указывает розничному продавцу минимальные или максимальные объемы сбыта, при которых вертикальный контракт остается в силе. Если эти условия не выполняются, контракт расторгается.

Право исключительной территории. Может предоставлять нескольким розничным торговцам, чтобы устранить излишнюю конкуренцию. Под исключительной территорией подразумевают как пространственную дифференциацию – разные торговцы продают свой товар на разных в пространственном отношении рынках – так и сегментацию рынка по видам покупателей.

Исключительные контракты, или связывание. Исключительные контракты предусматривают продажу товара только одному покупателю или покупку товара только у данного продавца. Соответственно можно выделить исключительные контракты на покупку и исключительные контракты на продажу. Связывание используется для устранения эффекта замещения промежуточных товаров между монопольными и немонопольными поставщиками. Поскольку монопольный поставщик предоставляет товар по более высокой цене, у торговца всегда присутствует стимул переключиться на продукцию немонопольного поставщика, которая заведомо будет характеризоваться более низкой ценой. Если это возможно, это и происходит. Для предотвращения такой ситуации используются исключительные контракты.

Ограничение числа торговцев. Кроме того, для устранения излишней конкуренции и опасности разрушительной «ценовой войны», а также для предупреждения излишней дифференциации товара (слишком близко расположенных магазинов одного и того же производителя) или когда существует недостаточная координация деятельности дилеров, применяется принудительное ограничение числа торговцев одного и того же производителя.

Для российской экономики характерен особый тип вертикальной квазиинтеграции – отношения довальчества, предусматривающие сохранение права собственности поставщика промежуточной продукции на конечный продукт при условии оплаты добавленной стоимости этому поставщику. Причинами такой квазиинтеграции являются:

— низкая платежеспособность производителей;

— использование бартера, расчета наличными, векселей, налоговых освобождений.

Неденежные расчеты смягчают проблему неплатежеспособности и позволяют уклоняться от налогов.

При этом такие расчеты ограничивают для фирм выбор каналов сбыта продукции, а использование бартера снижает привлекательность предприятия для банков из-за низкого оборота. Повышаются расходы на транспортировку, хранение и реализацию продукции.

Доля давальческого сырья в 60%-80% ведет к изменению текущих целей и к снижению конкурентоспособности.

В отличие от России в развитых странах вертикальные интеграции создаются для сокращения издержек производства.

В период СССР в экономике была невысокая степень вертикальной интеграции, поскольку управление было централизовано. В годы либерализации предприятия на разных этапах технологической цепочки производства приобрели формальную самостоятельность. Разрушение административной системы сопровождалось расторжением хозяйственных договоров в промышленности. Это связано также с ориентацией менеджеров на краткосрочные критерии эффективности. В результате произошло сокращение объемов выпуска продукции.

В первые годы реформ, при высокой специализации производителей отсутствовала информационная инфраструктура, необходимая для поиска новых покупателей и поставщиком. В результате производители вынуждены поддерживать хозяйственные связи со старыми предприятиями покупателями и поставщиками.

Это дало им существенную рыночную власть. Отсюда появилась проблема «отбирания» прибыли у производителя. В таких условиях внешние сделки заменяются внутренними (диверсификация и вертикальная интеграция). При наличии государственных ограничений на процессы вертикальной интеграции в большинстве отраслей, предприятии стали группироваться в бизнес — группы и использовать бартерные расчеты.

Основной стимул при объединении в группы в начале 90-х годов — это индивидуальные интересы руководства — вывод активов и банкротство предприятий для извлечения выгоды.

45 Последствия вертикальной интеграции для развития отраслевого рынка

Вертикальная интеграция, способствуя снижению издержек производства (в частности, снижению транзакционных издержек, связанных с рыночной координацией фирм, риском оппортунизма, ассиметричной информацией), усиливает конкурентные позиции фирмы.

Углубление вертикальной интеграции создает синергетический эффект взаимодействия финансового, торгового, интеллектуального капитала; стимулирует рост производственной эффективности; способствует активизации инвестиционной деятельности, и как следствие, формирует условия и стимулы для инноваций и модернизации российской экономики.

Сама структура вертикально-интегрированных форм организации бизнеса, как объединение последовательных стадий единой технологической цепи и установление контроля одной компании над ними, стимулирует инновационно-технологический трансфер, обмен стратегической информацией между звеньями технологической цепочки и, как следствие, способствует повышению эффективности инноваций.

Однако, развитие вертикальных интеграционных процессов объективно придает монополистический (олигополистический) характер рыночной экономики, в противовес совершенной конкуренции, что, в свою очередь требует правильной и эффективной государственной экономической политики в отношении вертикально-интегрированных корпоративных структур.

Вертикально-интегрированные структуры нередко создают региональные монополии, не сотрудничающие с местным малым и средним бизнесом, а напротив подавляющие его. Основная часть налоговых поступлений при этом переводится по месту регистрации их центральных офисов за пределами региона непосредственного функционирования, ограничивая финансовые возможности региона.

Вертикально-интегрированные, и, в первую очередь узкоспециализированные фирмы имеют и такие негативные последствия как: бюрократизация, стратегическая скованность, утрата мобильности. Для нейтрализации этих последствий фирмы прибегают к разнообразным мероприятиям стратегического и организационного характера, в частности, путем диверсификации хозяйственной деятельности в целях преодоления жесткой связанности ресурсов и слабой маневренности.

46 Диверсификация производства: типы и мотивы

Связанная диверсификация означает развитие продуктов или рынков, связанных с основным профилем деятельности компании. Различают следующие три формы связанной диверсификации:

– диверсификация в поставки, означает развитие деятельности, обеспечивающей входные потоки в компанию (например, производство заготовок, оборудования и т. п.);

– диверсификация в продвижение, относится к развитию деятельности, связанной с выходными потоками (например, транспорт, доставка, ремонт, обслуживание);

– горизонтальная диверсификация, предполагающая развитие продуктов-заменителей либо продуктов, дополняющих уже производимый ряд.

Несвязанная диверсификация означает развитие продуктов или рынков, не связанных с основной деятельностью компании, и дает следующие преимущества: использование избыточной наличности или доходов; использование незагруженных мощностей и других ресурсов; избавление от существующего бизнеса; распределение рисков.

В зависимости от широты охвата территории различают:

– узкую диверсификацию, осуществляемую в пределах национальной социально-экономической системы;

– широкую диверсификацию, сопровождающуюся проникновением в международные производственные системы.

Выделяют прямую и косвенную диверсификацию. Косвенная диверсификация развивается при финансовых и управленческих ограничениях, прямая – при существовании дополнительных условий к расширению производства.

Вертикальная интеграция

1. История возникновения и сущность понятия

  1. В истории экономики, периодом возникновения вертикальной интеграции, считают 50-е годы XX века. Так как, к этому времени были только монополии, которые по своей сути является горизонтальной интеграцией.

Страны, в которых применялась вертикальная интеграция, опережали других по всем экономическим показателям.

Вертикальная интеграция является одной из альтернатив стратегии роста, которую еще называют наступательной стратегией. Вертикальная интеграция относится к стратегиям, которые обеспечивают компании внешний рост. Также ее называют межотраслевой интеграцией.

Она избирается базовой стратегией корпорации только тогда, когда предприятие или его стратегическая бизнес единица пытаются использовать возможности внешней среды и собственные сильные стороны для увеличения компании, то есть наращивание объемов продаж, преимущественно путем проникновения в рынки, которые ранее не были освоенными, увлечения и повышение показателей эффективности производства.

Такая стратегия наиболее выгодна в сегментах экономики, которые быстро развиваются и с быстросменными технологиями, когда продукция компании или стратегического бизнес элемента, готовится к выходу на рынок, который еще не освоенный компанией или продукт, который в жизненном цикле товара находится на стадии развития.

Интеграция способствует снижению операционных издержек и повешению надежности поставок или дистрибьюции.

    1. 2. Критерии выбора и причины осуществления

    2. Вертикальная интеграция предполагает слияние тех предприятий, которые объединены единой целью деятельности, занимающихся производством на разных этапах технологического процесса и на последовательных этапах реализации продукта, для того чтобы установить контроль над ними через одну фирмы. При этом к первоначальной стоимости продукта, который создается присоединяется добавленная стоимость, а продукция передвигается по цепи до конечного ее потребителя.
  1. Вертикальная интеграция применяется компанией с целью, усилить конкурентоспособность и рентабельность продукции за счет усиления или полного установления контроля над звеньями в цепочке, которые являются стратегически важными для производства и распространения произведенной продукции.

Причиной выбора данной стратегии интеграции часто является неодинаковый уровень цен, установленный на продукцию, которая является одинаковой.

Критериями выбора типа вертикальной интеграции служат:

  • объем продаж;
  • доход;
  • доля рынка;
  • скорость роста.

Причины осуществления вертикальной интеграции, можно разделить на два блока.

К первому блоку причин относятся те ситуации, когда в пределах одной компании проведения трансакций будет эффективным, чем в тех случаях, когда компании не является единым целым. Другими словами, когда расходы изготовления продукта внутри компании ниже, чем затраты на покупке этого продукта на рынке.

Вторая группа причин охватывает те, которые связаны с увеличением финансовых показателей.

Но перед тем как начинать, вертикальную интеграцию, фирма должна ответить на вопрос не ослабит ли она свое текущее положение переходом в новые отрасли. Ведь, новые структурные процессы в компании ведут к усложнению управления и контроля ими, а также могут привести и до роста издержек.

Ответ на поставленный вопрос определяет, объем интеграции, будет компания проводить частичное или полное интегрирование или же полностью откажется от интеграции.

  1. 3. Классификация вертикальной интеграции

  2. В зависимости от направления движения компании, вертикальную интеграцию делят на следующие виды:
  • прямая, ее еще называют «вперед» (forward integration);
  • обратная, которую называют «назад» (backward integration).

Существует и сбалансированная интеграция (balanced integration), которая проводится сразу по двум направлениям, то есть сочетая прямую и обратную.

Прямая вертикальная интеграция предполагает рост компании за счет покупки предприятий-потребителей.

Эта стратегия реализуется, когда компания хочет достичь более высокой экономии от эффекта масштаба и завоевать большую долю рынка. Она осуществляется путем усиления функции контроля за теми структурами, которые находятся между потребителями продукции и предприятием. Этими структурами являются системами распределения продукта и его продажи.

То есть, интеграция прямая осуществляется за счет строительства собственных сетей распределения продукции с целью обеспечения контроля над каналами дистрибуции. По той причине, что отсутствие данного контроля обычно служит причиной накопления запасов товара, приводит производство к неполной или частичной загрузки, что в свою очередь всегда приводит к нестабильному выпуска продукции, увеличение конечных расходов и отсутствия рычагов влияния на их снижение.

Вперед интеграция стала очень популярной с увеличением сети Интернет. Многие компании-производители решили создавать свои онлайн-магазины чтобы продавать свою продукцию непосредственно потребителям, минуя посредников.

Интеграция вперед является эффективной, если:

  • мало доступных качественных дистрибьюторов в промышленности;
  • дистрибьюторы и розничные фирмы имеют высокие прибыли;
  • дистрибьюторы являются очень дорогими, ненадежными или не в состоянии удовлетворить потребности которые ставит компания;
  • есть ожидания, значительно роста отрасли;
  • есть преимущества стабильного производства и распределения;
  • компания имеет достаточно ресурсов и возможностей для управления новым бизнесом.

Вертикальная интеграция назад проявляется в росте предприятия путем покупки компании или нескольких компаний, которые выступают поставщиками, также может осуществляться за счет усиления контроля над своими поставщиками. Компания реализует данную стратегию интеграции для того, чтобы обеспечить стабильное поступление ресурсов и стать более эффективной в плане экономии издержек.

Обратная стратегия интеграции является наиболее полезной, когда:

  • текущие поставщики ненадежны или дороги;
  • есть только несколько мелких поставщиков;
  • промышленность стремительно расширяется;
  • поставщики получают высокие прибыли;
  • компания имеет необходимые ресурсы и возможности для создания нового бизнеса.

Исходя из того, кто выступает инициатором вертикальной интеграции, ее разделяют на:

  • прогрессивная, когда поставщик устанавливает контроль над своими потребителями;
  • регрессивная, когда потребитель контролирует поставщика.

Также вертикальную интеграцию разделяют на полную и квазиинтеграцию.

При полной интеграции весь созданный продукт, на какой-то стадии, переходит на следующую стадию без участия еще какой-либо стороны.

Квазиинтеграция, которая является узкой вертикальной интеграцией, возможна в следующих формах: франчайзинг, лицензии на технологии, контракты на длительный период, стратегические альянсы, совместные предприятия.

Узкая интеграция объединяет только часть элементов, технологического процесса.

    1. 4. Преимущества и недостатки

    Преимущества стратегии вертикальной интеграции:

  • снижение затрат за счет ликвидированных затрат по покупке на рынке;
  • улучшение качества поставок;
  • возможность приобретение необходимых ресурсов через интеграцию
  • улучшение координации в цепочке поставок;
  • большая доля рынка;
  • обеспеченные каналы распределения;
  • облегчает инвестиций в специализированные активы (сайт, физические активы и человеческие);
  • компания приобретает новые компетенции.

Недостатки стратегии вертикальной интеграции:

  • более высокие расходы, если компания не в состоянии управлять новыми видами деятельности эффективно;
  • владение снабжения и распределения каналов может привести к снижению качества продукции и снижению эффективности из-за отсутствия конкуренции;
  • увеличение бюрократии и высокие инвестиции приводит к снижению гибкости;
  • высокий потенциал для юридического последствия из-за размера (организация может стать монополистом);
  • новые компетенции могут столкнуться со старыми и привести к невыгодному положению.

    1. 5. Альтернативы и заключение

    2. Как было сказано в начале статьи, вертикальная интеграция является только одной из альтернатив стратегии роста, которая избирается стратегией корпорации. И, эта стратегия не всегда может быть лучшим выбором для организации. Иногда альтернативы предлагают больше преимуществ.

Доступные варианты различаются и компания может делать выбор из таких стратегий как:

  • интенсификация;
  • диверсификация;
  • интеграция горизонтальная;
  • технико-технологическое развитие.

Но, при условии что оценка и выбор вертикальной интеграция, был сделан правильный все виды, рассмотренных выше, положительно влияет на конкурентоспособность предприятия, улучшает финансовые показатели ее деятельности. Таким образом вертикальная интеграция дает предприятию возможность увеличить производственный потенциал и одновременно уменьшить расходы, сфокусироваться на качестве во всех сферах деятельности, поддерживать и увеличивать рентабельность, использовать эффективную систему ценовой дискриминации и тому подобное. А главное – вертикальная интеграция создает барьер для входа на рынок новых конкурентов, что позволяет предприятию монополизировать рынок сбыта.

Эталонные стратегии развития.

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции,

выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Пример из практики бизнеса

На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат «Микомс». На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%. в результате чего «Микомс» оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).

Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акции, которым распоряжается руководство комбината.

Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база «Миком»>, и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат — конечный потребитель будет исключен посредник.

Третьей группой эталонных стратегий

развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста.

Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации,базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Пример из практики бизнеса

Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», гостиниц для бизнесменов или постоялых дворов.

Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами <Хилтон> имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных, руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого классаПри этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.

стратегия горизонтальной диверсификации,

предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5

1.1 Теоретические аспекты стратегического управления предприятием

стратегический управление ювелирный

В настоящее время многие предприятия, которые работают в современных изменившихся экономических условиях, предпочитают оставлять неизменными подходы к управлению организацией.

Все предприятия, работающие в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся экономической ситуации, должны не только обращать свое внимание на внутреннюю среду организации, но и уметь разрабатывать стратегию долгосрочного выживания.

В основе разработки стратегии развития предприятия лежит теория стратегического управления. В свою очередь, стратегическое управление — это управление организацией, которое:

· опирается на человеческий потенциал, как основу организации;

· направляет производственную деятельность на запросы потребителей;

· осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, которые отвечают вызову со стороны окружения и позволяют добиваться конкурентных преимуществ.

Многочисленные ученые, экономисты, такие, например, как И. Ансофф, А. Чандлер и многие другие предлагают различные модели процесса стратегического управления, которые отличаются друг от друга лишь количеством и содержанием последовательных шагов.

Однако все модели имеют единую логическую цепочку и различаются между собой не принципиально.

Проанализировав множество мнений, можно выделить следующие основные этапы в структуре стратегического управления:

1. анализ внешней и внутренней среды;

2. формулировка миссии организации;

3. определение целей фирмы;

4. разработка стратегий для достижения поставленных целей;

5. реализация стратегий;

6. анализ реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).

1) Анализ внешней и внутренней среды

Анализ внешней и внутренней среды организации позволяет получить такую информацию, которая будет полезна и необходима для стратегического планирования, а также для оценки успешного осуществления стратегии. На основе полученных данных разрабатываются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия.

Для сравнения данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое обычно используют метод SWOT-анализа. Это позволяет понять, какие существуют возможности и угрозы со стороны внешней среды, а также выявить сильные и слабые стороны организации. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он применяется в случае разработки сценариев развития ситуации и чтобы определить цели организации, или ее возможные стратегии.

2) Формулировка миссии организации

Миссия есть предназначение, смысл существования организации, это то, что компания планирует делать и чем она хочет стать.

Очень важно, чтобы миссию компании знали, понимали и принимали большая часть сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, которые участвуют в деятельности компании, были подчинены целям компании как целого. Поэтому в процессе разработки миссии должны участвовать все ключевые сотрудники компании.

Иногда достаточно трудно или даже невозможно сформулировать миссию организации. Это может говорить о том, что предприятие не сбалансировано, т.е. нет единой цели внутри организации, интересы различных групп разнятся, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общих целей.

3) Определение целей фирмы

Цель — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена вся деятельность. В зависимости от вида отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии, каждая организация устанавливает свои собственные цели. Например, классификацию целей можно провести по функциональным областям: цели в области маркетинга, производства, финансов и т.д.

Для того чтобы понять, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать SMART-принцип, который гласит о том, что цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и определенными во времени.

4) Разработка стратегии

Стратегия — путь достижения целей предприятия. Стратегия организации выступает переходным звеном между миссией и конкретным планом. Ее главным отличием от миссии является то, что она направлена достижение конкретных целей. Построение плана происходит на базе сформулированных стратегий.

Выбор определенной стратегии зависит от специфики каждого предприятия, в частности, состояние и динамика внешней и внутренней среды, цели и ожидания руководства или собственников. Сегодня существует достаточно много подходов к определению стратегии предприятия и методов, которые помогают в выборе конкретных стратегий предприятия. Но необходимо знать, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют выбор стратегии: они являются лишь ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения.

5) Стратегический план включает в себя следующие составляющие:

ь Отчет о стратегической диагностике;

ь миссия предприятия;

ь основные стратегические цели;

ь стратегия развития компании;

ь план стратегических мероприятий.

Стратегический анализ и выбор стратегии имеют незначительное значение для организации, пока не будет сформулирована новая стратегия. Именно в «Стратегическом плане» определяется список мероприятий по использованию стратегии компании.

Главная цель разработки стратегического плана — определить потребности организации в ресурсах, которые необходимы для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и / или между подразделениями предприятия.

6) Реализация стратегии и корректирующие воздействия

После того, как организация разработала свою стратегию и внесла ее в стратегический план (а иногда и параллельно с этими этапами), наступает реализация конкретных мероприятий, которые направлены на достижение стратегических целей компании. Чтобы успешно воплотить стратегию в жизнь, необходимо выполнить основные управленческие функции: планирование, организация, стимулирование, контроль.

После выполнения контроля следуют корректировки, т.е. вносятся поправки в тот этап процесса стратегического управления, на котором были произведены ошибки, либо, которым необходимы изменения из-за меняющихся условий внешней или внутренней среды. После чего процесс повторяется заново. Процесс стратегического управления, как и любой управленческий процесс, является постоянным процессом.

>Анализ авторских подходов

Рассмотрим несколько мнений по интересующему вопросу.

А. Чандлер, останавливая свое внимание на изменениях внутри фирмы, которые были вызваны (новой) стратегией, анализирует отношения внутри компании, организационную структуру и существующую стратегию.

1.2 Анализ собственной точки зрения

Лично я считаю, что организация без стратегии не может плодотворно существовать, во всяком случае, длительный промежуток времени. Стратегия необходима фирме для того, чтобы возможно было нарисовать путь «из сегодняшнего дня» до того момента, как поставленная цель будет достигнута, а выработанная миссия выполнена. Разработка стратегии, так или иначе, связана с многочисленными вопросами «как?», которые непосредственно относятся к достижению целей, устранению конкурентов, обеспечению преимуществ, усилению долгосрочных позиций и т.д. Стратегия, безусловно, нужна всей организации целиком, но так же и ее подразделениям, которые отвечают за отдельные функции управления — маркетинг, финансы и др.

Стратегию необходимо постоянно развивать, т.к. отдельные ее элементы устаревают, не соответствуют состоянию внешней и внутренней среды, ситуации на рынке, расстановке сил в конкурентной борьбе.

Основные типы интеграции предприятий и особенности стратегии прямой интеграции

Существует два основных типа интеграции:

1) вертикальная интеграция («вперед» — «назад»);

2) горизонтальная (отраслевая) интеграция.

Стратегия вертикальной интеграции Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

заключается в приобретении активов видов бизнеса, которые находятся в одной цепочке ценностей с организацией (снабжающих организацию ресурсами или потребляющими её продукцию). В результате вертикальной интеграции организация становится самостоятельно обеспечивающей себя ресурсами фирмой либо сама осуществляет реализацию продукции собственного изготовления. Виды стратегий:

1. По направлению вертикальная интеграция делится на два типа:

— вертикальная интеграция назад («вниз», «обратная интеграция»);

— вертикальная интеграция вперед («вверх», «прямая вертикальная интеграция»);

— полная вертикальная интеграция.

2. В зависимости от типа цепочек ценностей, по которым осуществляется вертикальная интеграция:

— вертикальная интеграция по основной цепочке ценностей;

— вертикальная интеграция по вспомогательной цепочке ценностей.

3. В зависимости от изменения конфигурации отраслевой цепочки ценностей выделяют:

— вертикальную интеграцию без изменения традиционной цепочки ценностей;

— вертикальную интеграцию с добавлением отдельных звеньев в цепочку ценностей;

— вертикальную интеграцию с исключением отдельных звеньев цепочки ценностей;

— вертикальную интеграцию с пропуском звена цепочки («клещи»).

4. По уровню внутреннего использования ресурсов поглощаемого звена цепочки ценностей выделяются:

— вертикальная интеграция в чистом виде;

— вертикальная интеграция с элементами диверсификации.

Вертикальная интеграция может осуществляться путем:

— организации операций в рамках нового звена цепочки ценностей собственными силами через покупку активов;

— приобретение предприятия, которое осуществляет операции в рамках необходимого для вертикальной интеграции звена цепочки ценностей.

Применение стратегии вертикальной интеграции ведет к достижению следующих экономических эффектов:

— сокращение трансфертных цен;

— сокращение транзакционных издержек;

— получение контроля над качеством поставляемых ресурсов либо над качеством продаж продукции, над сроками поставки;

— сокращение зависимости от экономически сильных поставщиков и потребителей;

— демонстрация возможностей использования инновационных продуктов, расширение объемов продаж.

Риски, которые возможно возникнут при использовании стратегии вертикальной интеграции:

— вертикальная интеграция увеличивает привязанность организации к отрасли, в которой она работает, приходится защищать высокие капиталовложения;

— вертикальная интеграция ограничивает организацию относительно выбора поставщиков или каналов распределения, в результате чего качество и цена поставляемых ресурсов (распределения) не оптимальны; появление на рынке нового более эффективного поставщика (или канала распределения) не может быть использовано из-за того, что организация связана собственными мощностями;

— возникают проблемы с балансировкой эффективных масштабов различных этапов отраслевой цепочки;

— вертикальная интеграция требует определенных навыков работы на той стадии цепочки ценностей, куда интегрируется организации, в связи с чем могут возникнуть проблемы эффективности управления;

— вертикальная интеграция сокращает гибкость организации.

Как альтернатива вертикальной интеграции, применяется аутсорсинг, который позволяет увеличить объем деятельности, на выполнение которой заключены договора с внешними организациями.

Стратегия горизонтальной интеграции Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

— стратегия, которая используется для достижения роста через покупку активов, которые специализируются на той же стадии отраслевой цепочки ценностей, что и текущий бизнес организации.

Горизонтальная интеграция бывает следующих форм:

— горизонтальная интеграция посредством внутреннего роста (интенсивный рост);

— горизонтальная интеграция посредством слияний и поглощений;

— горизонтальная интеграция посредством территориального роста;

— горизонтальная интеграция посредством франчайзинга.

Начиная непосредственно использовать стратегию горизонтальной интеграции, организация в ожидании получить следующие экономические эффекты:

— достижение эффекта объема в связи с увеличением проектных мощностей компании;

— укрепление (сохранение) конкурентной позиции (доли рынка);

— географическое расширение с минимальными издержками;

— получение позиций «сильного» поставщика ресурсов, давление на поставщиков с целью удешевления поставок;

— повышение объемов продаж благодаря совмещению ключевых компетенций нескольких организаций.

Основные риски горизонтальной интеграции:

— большой масштаб бизнеса и сложность его сокращения в связи с изменением конъюнктуры рынка, повышение выходных барьеров из отрасли;

— повышение сложности управления бизнесом, проявление организационных патологий и повышение управленческих издержек;

— повышение уровня информационной уязвимости организации, упрощение отслеживания информации конкурентами;

— отказ поставщиков от расширения объема поставок ресурсов укрупнившейся компании;

— повышение внимания к организации со стороны органов антимонопольного регулирования;

— недостаточный объем спроса на продукцию, необходимость повышения внимания к маркетингу и сбыту;

— конфликты корпоративных культур, объединяемых в процессе горизонтальной интеграции компаний, возникновения конфликтов интересов у стейкхолдеров.

Теперь рассмотрим поподробнее, что такое стратегия прямой вертикальной интеграции.

Прямая вертикальная интеграция дает защиту покупателям или сети распределения и гарантирует покупку продукции.

Достоинства вертикальной интеграции вперед («вверх», «прямая вертикальная интеграция»):

· приближение к конечному потребителю, что ведет к улучшению возможности мониторинга за изменением потребностей и оперативного улучшения продукта;

· уменьшается уровень цен на продукт для конечного потребителя и увеличивается конкурентоспособность продукта;

· весь маркетинговый комплекс (продукт — цена — продвижение — место) может быть построен относительно конечных потребителей;

· увеличиваются возможности закрепления клиентуры;

· независимость от сбытовых сетей, которые могут контролироваться конкурентами.

Недостатки:

· В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат. Это происходит из-за того, что компания обязана покрывать постоянные затраты, которые связаны с обратной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей операционной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.

· Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает благодаря тому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции.

· Она также может создавать значительные препятствия для выхода, т.к. повышает степень привязанности активов компании. Их будет намного труднее продать в случае спада.

· Существует необходимость поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании. Это не будет серьезной проблемой, если существует готовый рынок для сырья и продукции.

· Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции должна принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала. В противном случае вариант будет нежизнеспособным.

· Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.

2. Особенности стратегии прямой вертикальной интеграции на примере компаний по производству ювелирных изделий

2.1 Ювелирная компания «Алмаз-Холдинг»

· Полное название фирмы

Ювелирная компания «АЛМАЗ-ХОЛДИНГ» является одним из лидеров отрасли. Свое существование компания ведет с 1993 года. На сегодняшний день компанией заняты твердые позиции, о чем свидетельствуют мощная производственная структура и разветвленная оптово-розничная торговая сеть, которую составляют 200 фирменных магазинов по всей России, ассортимент которых превышает 50 тыс. наименований ювелирных изделий.

· Основные направления деятельности холдинга: производство ювелирных изделий, продажа ювелирных изделий и сопутствующих товаров, предоставление продукции собственных и партнёрских (в том числе зарубежных) производственных предприятий через оптовую и розничную сеть, ломбардная деятельность.

· Характер собственности — частная собственность.

· Правовое положение — ООО (Общество с ограниченной ответственностью).

· История образования и особенности развития фирмы

Холдинг берет свое название от первой организации с 1993 года, которая была организована основателем холдинга Ф.Ф. Гумеровым, — АОЗТ «Алмаз». В1994 году компания, заработав свой начальный капитал на торговле, начала скупать акции производственных предприятий отрасли. В

1994 году начинает свою работу первый производственный цех в Костроме, начинается выпуск обручальных колец и изделий без драгоценных камней. В 1995 году открыты первые два розничных магазина в Москве и Подмосковье. Впоследствии компания открывает магазины на всей территории России, а также в Казахстане и Беларуси. С 1997 года начато производство изделий с мелкими бриллиантами в Плёсе Ивановской области, в 1999 году создано первое производство в Москве.

К 1998 году, когда Красносельский ювелирный завод был в тяжелом

экономическом состоянии (предприятие пришло в упадок и находилось на грани банкротства), администрация Костромской области обратилась к компании «Алмаз-Холдинг» за помощью. В результате, структуры холдинга приобрели акции ОАО «Красносельский Ювелирпром».

По данным Федеральной налоговой службы России, в 2009 году оборот компании составлял $150 млн. По данным на 2009 год холдинг имел самую крупную систему оптовой и розничной торговли, а также крупнейшую в России сеть ломбардов, имел собственные производства в Москве и в различных регионах России. Компании, которые входили в структуру холдинга, являются акционерами ювелирных предприятий в Костромской и других областях России.

Гумерова Хидая Фагимовна — генеральный директор холдинга (2000-2011).

· Размер организации, территориальное размещение фирмы

Розничная торговая сеть компании включает в себя более 270 магазинов, которые расположены почти во всех регионах России и во многих странах СНГ. Ювелирные магазины сети открыты в Москве, Московской области и др. городах России, а также в Татарстане, Башкортостане, Мордовии, Удмуртии, Чувашии, в республике Марий Эл, Казахстане и Беларуси.

· Миссия фирмы

«Производить ювелирные украшения высочайшего качества. Украшать жизнь людей и приобщать их к миру Прекрасного. Развивать Российское ювелирное искусство».

· Цели фирмы

1. Развивать российские традиции ювелирного искусства.

2. Возрождать и поддерживать славу золотых и серебряных дел мастеров России.

3. Демонстрировать исключительную красоту и качество ювелирных изделий.

Стратегия прямой вертикальной интеграции в компании «АЛМАЗ — ХОЛДИНГ» предполагает значительное уменьшение числа посредников между самим предприятием и конечным потребителем. Используя данную стратегию, компания «АЛМАЗ-ХОЛДИНГ» перекупила фирмы-посредники, приняла новых сотрудников, которые занимаются посреднической деятельностью и активно открывает собственные фирменные магазины (до 20 магазинов в год).

Рисунок 1. Количество магазинов

2.2 «Ювелирный холдинг Карат»

· Полное название фирмы

ОАО «Ювелирный холдинг Карат» (JF Carat) является крупной производственной компанией.

· Направления деятельности, вид производимой продукции или оказываемой услуги

Организация занимается добычей сырья, перерабатывает его и производит ювелирные изделия. Благодаря современному оборудованию и высококлассным специалистам, фабрика изготавливает качественные изделия с драгоценными и полудрагоценными вставками. В компании есть свой штат дизайнеров, которые создают модели как вручную, так и на новейшем 3D-принтере американского производства. В настоящее время такие модели являются самыми востребованными в мире.

Рисунок 2. Новейший 3D-принтер американского производства

· Характер собственности — частная собственность.

· Правовое положение? ОАО (Открытое акционерное общество).

· История образования и особенности развития фирмы

Свою историю организация ведет с 1995 года. На сегодняшний день приобретено новейшее оборудование на производственных площадках, установлены партнерские отношения с некоторыми фирмами по розничной и оптовой торговле ювелирными изделиями, начато формирование структуры оптовой торговли ювелирными изделиями. 2000-2014 гг. ? развитие собственной розничной сети. 2014 год ? розничная сеть составила более 40 магазинов по всей России.

· Размер организации

Штат работников составляет более 1000 сотрудников.

· Территориальное размещение фирмы: г. Екатеринбург.

· Миссия фирмы ? «Доставляем радость и украшаем жизнь».

· Цель фирмы ? за счет новейшего оборудования увеличить качество и количество производимых изделий, а так же удовлетворить вкусы потребителей.

С 2005 года компания ОАО «Ювелирный холдинг Карат» стала развиваться в рамках стратегии прямой вертикальной интеграции. Для этого было сокращено число посредников между самим предприятием и конечным потребителем. Применяя данную стратегию, компания активно открывает всё новые и новые магазины.

2.3 «Ювелирный холдинг Золотой Стандарт»

· Полное название фирмы

Федеральный ювелирный холдинг «Золотой Стандарт» — один из самых крупных участников российского ювелирного рынка. Сеть холдинга формируют более 100 филиалов в 35 городах страны.

· Направления деятельности, вид производимой продукции или оказываемой услуги

В настоящее время холдинг работает во всех сферах ювелирного бизнеса — это и оптовая торговля, и розничная торговля, и услуги ломбардов, а также производство изделий под собственной торговой маркой

Деятельность организации состоит в следующем: добывать сырье, перерабатывать его, производить и продавать ювелирные украшения через оптовую и розничную сеть; компания имеет сеть ломбардов.

· Характер собственности — частная собственность.

· Правовое положение ? ОАО (Открытое акционерное общество).

· История образования и особенности развития фирмы

Холдинг существует с 1996 года. Произведено обновление оборудования на производственных площадках. Установлены партнерские отношения с несколькими фирмами по розничной и оптовой торговле ювелирными изделиями. Положено начало формированию сети ломбардов. С 2010 года начала формироваться собственная сеть розничной торговли.

· Размер организации

Компания включает в себя около 1500 работников.

Сеть холдинга включает в себя более 100 филиалов в 35 городах России.

· Территориальное размещение фирмы

Основное расположение организации в г. Челябинск. Основа холдинга — уральский ювелирный оптовый центр — одно из крупнейших предприятий оптовой ювелирной торговли в России, выдвинувшее на рынок уникальный комплекс услуг и качественную ювелирную продукцию.

Сайт холдинга достаточно простой, содержащий в себе на главное страницы основные города, где размещены фирменные магазины.

Рисунок 3. Сайт «Ювелирного холдинга Золотой Стандарт»

· Миссия фирмы ? «Изготовление и продажа изделий из драгоценных и полудрагоценных металлов и камней, доступных потребителям с самым разным доходом».

· Цели фирмы ? увеличение качества и количества производимых изделий, а так же удовлетворение вкусов потребителей.

«Золотой Стандарт» является вертикально-интегрированным холдингом, в короткие сроки в условиях кризиса выстроил надежную инфраструктуру, которая поддерживает все основные направления бизнеса, и набрал команду специалистов, которые обладают достаточно хорошим опытом работы на российском ювелирном рынке.

«Золотой Стандарт» имеет четко выстроенную бизнес-модель и единую систему управления бизнес-процессами, современное программное обеспечение и каналы связи, налаженную логистику и серьезную систему обеспечения безопасности на всех уровнях бизнеса.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *